태초에 하나님이 천지를 창의하셨나?

창의

현재부터 미래의 경쟁력의 핵심에는 '창의'가 빠지지 않을 것이라 생각한다.
하지만 그런 창의를 한국에서는 너무 성의가 없이 이야기 한다.
말만 하면 하루 아침에 창의가 생기고 아이디어가 샘 솓을 것 같이 행동한다.

대한민국 교육은 시작부터 창의와는 일정한 거리를 유지해 왔다.
창조라고 이야기를 한다.
하지만 창조는 창의만으로 이루어지지 않는다.
창의도 없는 그런 판에 창조경영까지 이야기를 하면서 기업 내에서도 이야기를 하고 있다.
옛 TV 광고에 보면 '너희가 게 맛을 알어?'라는 것이 있다.
게를 많이 먹어 보았는데도 그 말에 정말 게 맛이 무엇일까? 진정한 게맛이...
우리는 창의적인 생각을 얼마나 하고 있을까?

잘 못 된 것이 세가지가 있다.

첫번째는 창의력은 선천적이라는 생각이다.
그렇지않다, 창의력은 후천적으로 노력한다면 얻을 수가 있다.
아이들이 머리가 나쁘다고 뭐라고 하지 말고 생각하게 한다면 머리는 좋아진다.
그 중에 가장 좋은 약은 책이라고 생각한다.
많은 책을 읽고 자란 아이들의 상상력은 책을 읽지 않는 어른들이 따라갈 수가 없다.

아인슈타인은 "창의는 무에서 유를 창출하는 것이 아니다. 우리가 모를 뿐이지 출처가 있다.”
스티브잡스는 "만약 당신이 창의적인 사람들에게 어떻게 그런 일을 해 내었냐고 묻는다면, 약간의 죄책감을 가질 것이다.”

우리가 모르는 것을 찾아 내는 것이 창의라는 것이고 이 세상의 99% 특허가 그 논리로 분류되고 이야기 된다.

두번째는 생각하는 방법을 가르치지도 않는 다는 것이다.
그래서 생각하는 방법을 가르치고 아이디어 도출을 가르쳐야 한다.
우리는 회의시간에 브레인스토밍을 하라고 하지만 비관적인 많은 이야기가 있다.
브레인스토밍으로 하는 회의나 개인이 생각해서 내 놓는 아이디어의 량적 차이가 없다는 것이다.
브레인스토밍 조차도 '비판하지 말라'는 기준이 있지만 무언중에 비판이 들어간다고 한다.

생각하는 방법, TRIZ와 Biz-Solver를 이야기 한다.
TRIZ의 문제해결 방법론을 배우기는 쉽지 않기 때문에 생각을 하는데 지원군을 배우는 것이다.
Finke's Experiment에서 우리는 기준을 정해주는 아이디어가 질적 량적으로 우수하다는 것을 이미 알고 있다.

우리는 무조건 아이디어를 내라고 하고 제안관리 등을 가지고 부서별 경쟁을 시킨다.
그러다보면 쓰레기들만 남무하고 기존의 수십만 제안이 돌고 또 돌고 그러면서 원단위에는 도움이 하나도 안되는 결과를 가져 온다.
즉 눈가리고 아웅식으로 생생내기만 하는 개선 활동을 하는 것이다.

이제는 국내 경쟁상대들의 수준들은 비슷하거나 월등하다.
현 상태에서 최적화를 위한 노력은 지난 수십년간 해 와서 더 이상의 짜내기식으로 그 경쟁사를 이긴다는 것은 무리가 있다.
지금 같은 생각으로는 안되고 창의적이어야 한다.

Finke의 실험이 그런 방법과 명확한 기준이 필요하다는 것이다.
즉, 이번에는 에너지 관련으로 아이디어를 내는데 TRIZ 40가지 발명원리 중 많이 사용하는 10가지를 활용해서 도출한다고 한다는 것이다.
범위와 방법이 좁혀지면 사람의 생각은 깊이를 가지고 날개를 달 수 있다.
이렇게 생각하는 방법을 배워야 한다.

세번째는(끝으로) 도출된 아이디어를 비판하는 문화 속에 있다는 것이다.
끝으로 우리의 아이디어 회의 문화를 바꾸지 않으면 안된다.
아이디어를 내는 자리에서 고참이나 부장이 '그 아이디어는 옛날에 다 해 봤어.' 라는 비판이 바로 그 아이디어 도출 현장에 가장 많이 나타난다는 것이다.
예전에 해 봤는데도 실패를 한 것은 아이디어 문제 외에도 그것을 검토하고 실행한 고참이나 부장의 역량이 모자랄 수도 있는 것이다.
다른 환경적인 문제로 안 되었을 수도 있고 지금도 같은 아이디어가 나왔다는 것은 그 만큼 그 아이디어는 검토가 필요하다는 것으로 봐야 한다.

즉 회의시 아이디어 도출이 되면 먼저 모든 사람이 그 아이디어를 긍정적인 시각으로 좋은 점만 찾아내는 것이다.
그 좋은 점들이 매력적일 때에 실행을 위한 비판을 하는 것이다.
그렇게 된다면 도출된 아이디어가 가치를 부여하기 전에 사라지는 것을 막을 수가 있다.
부장 이상의 임원 분들도 공장에서 새로운 기술에 대해서는 잘 알지 못하는 분들이 정말 많다.
그렇기 때문에 그 분들의 운신의 폭을 넓히는 것은 그와 같이 있는 팀원들이 해 주어야 하는데 아이디어를 내면 싹뚝~ 잘라버리는 그런 조직에서는 ...

경쟁력이 4차 산업혁명의 키워드이다.
특히 IoT를 이야기 하는 Smart Factory 측면의 제조업에서는 독일의 Industry 4.0을 잊으면 안된다.
그들은 지금도 LEading을 하고 있는데 앞으로 5년 후 10년 후에도 자기들이 Leading을 하겠다는 것이다.
IoT는 IoE(Internet of Everything)로 변화를 하고 있다.
IoE는 IoT(기술측면)에 '사람'과 '프로세스'가 포함된 것이다.

핵심사업 경쟁력
시스템 경쟁력
소통 경쟁력

많이 본 것이 아닌가?
맞다, IoE의 사상이 현재 추구하는 그룹의 경쟁력과 유사하다.

특히 소통도 중요하지만 시스템의 중요성이 최근 이야기 되고 있다.
우리는 프로세스라고 하는데 한가지 간단한 예로 소화기에 사용법을 자세히 적어 둔다.
왜 그럴까? 누구나 다 아는데 저렇게 까지 할 필요가 있는가?
그렇게 하는 곳이 바로 선진사라고 하는 글로벌 회사들이다.
저것이 프로세스, 시스템이라고 한다.
시스템은 평상시에는 누구나 하지만 긴급상황, 위기상황에서는 어렵다는 것이다.

이런 세가지 장벽을 넘어야 그 다음에 도전정신으로 창조를 할 수 있다.
그런 도전정신에 기술을 더해야 창조경영까지 할 수가 있다고 한다.
창의도 제대로 하기 어려운데, 왜 그냥 하라고만 했기 때문에...

도전, 창의, 기술

이 세가지에 대한 교육이 필요하다.
기업 내 기술적 교육체계는 아래를 참조해야 할 것이라고 생각한다.

우리의 적은 바로 우리 안에 있다.
제대로 기반과 역량을 쌓지도 않고 모래 위에 누각을 지어서 경쟁하려고 한다면
지금 몇년은 버티지만 과연 미래 우리 후배들에게 좋은 경쟁력을 물려 줄 수가 있을까?