4차 산업혁명, 디지털 트랜스포메이션(이하 DT라고 하겠습니다.)은 시작은 있지만 끝은 없는 프로젝트입니다.
그런데 시작만 하고 제대로 실행하지 못하는 기업이 있습니다.
기업의 임원들 조차도 반 정도가 자신 회사의 디지털 트랜스포메이션은 잘못되고 있다고 이야기 하고 있습니다.
그 이유로 전략이 없다는 말을 하는 임원이 30%가 넘는다고 합니다.
즉, 비전이 없다는 말일 수 있습니다.
4차 산업혁명을 천명한 기업은 가장 먼저 고려해야 할 두가지가 있습니다.
첫째는 비전 수립이고, 둘째는 변화관리입니다.
강의를 하면서도 강조하는 것이, '비전과 믿음'입니다.
4차 산업혁명은 혁명인 것처럼 기업의 미래모습이 지금과 달라지는 것을 생각해야 합니다.
즉 현재의 비전을 보완해야 합니다.
그 비전이 직원들에게 와 닿고 개개인의 직원의 비전이 만들어 지면 변화관리는 자연스럽게 될 것입니다.
하지만 국내의 대부분의 대기업에서도 비전은 상징적일뿐 기업이나 공장 그리고 임직원의 비전까지 만들지 못하고 있습니다.
그러다보니 변화관리가 더 어렵습니다.
변화관리는 저항으로 다가올 것입니다.
대기업의 경우는 더 어려운 것이 편안함을 누려온 만큼 변화가 어렵습니다.
가장 중요한 분은 CEO입니다.
CEO의 지원부족, 역할부족이 많다고 이야기합니다.
CEO가 빠지면 구심점이 사라지고 기존의 IT 솔루션의 도입 정도 수준을 넘지 못합니다.
바로 실패라고 보면 됩니다.
어떤 기업의 CEO는 3개월 안에 결과가 나오기를 요구한다는 것입니다.
맥킨지의 멋진 말이 생각납니다.
"오늘 날의 환경에서 조금씩만 변화한다는 것은 침몰하는 배위에서 의자의 위치만 바꾸는 것과 같다."
그 동안의 어떤 말보다 멋진 말인 것 같습니다.
정말 현실을 잘 표현한 말이지만, 많은 기업들은 들으려 하지 않습니다.
CEO만큼 중요한 역할을 CIO가 해 주어야 하는데, 이 분들도 어려움을 격고 있습니다.
기존 업무에 대한 비중이 훨씬 큰 기업이 많고, 일부는 무엇을 어떻게 해야 할지를 모르고 있습니다.
가장 비극적인 것은 시작한지 1~2년 사이에 CIO가 바뀐다는 것입니다.
속도 감이 있어야 하는 프로젝트인데 의사결정 역할자들이 기존 업무와 별개로 생각하다보니 기업의 변화는 더 어렵습니다.
기존 업무에서는 하나의 의사결정에도 많은 시간이 걸리는데 그것도 바꿔야 한다는 것에서 브레이크가 걸립니다.
지금 하고 있는 활동이 시간 낭비라고 직접 이야기하는 기업이 20%를 넘고 있습니다.
이 모든 것이 LOSS가 될 수 있기 때문에 담당자 분들은 지금 잠시 모든 것을 내려 놓고 뒤를 돌아 보시기 바랍니다.
도전적인 활동이 수반되기 때문에 실패를 인정하는 문화가 필요합니다.
그리고 새로운 아이디어를 어느 자리에서나 이야기 할 수 있는 문화가 필요합니다.
끝으로 필요한 사람을 찾아서 같이 가야합니다.
기술과 기업 그리고 공장의 경험을 갖고 있는 인력을 찾아야 합니다.
몇달 전 CIO 메거진 기사(Sarah k. white)에서 혁신을 어렵게 하는 몇가지를 보았습니다.
그 항목이 제 주장과 너무 같아서 소개합니다.
첫째, 기업문화
기사에서는 '잘못된 문화'를 꼽고 있습니다.
'기업 조직 문화'는 자주 회자되는 말인데 그 진짜 의미는 뭘까?
외국에서도 혁신활동에 큰 영향을 미칩니다.
긍정적인 경우도 있지만 부정적인 경우도 있습니다.
문제는 국내에서는 100% 부정적인 방해 요소로 작용을 하고 있습니다.
왜? 노조를 사측에서 부담스러워 하기 때문입니다.
이점을 서로 이야기해서 회사의 발전단계로 끌고 가야 하는데,...
제시하는 항목에 대해 제가 경영혁신팀장을 하던 당시 생각을 적습니다.
둘째, 미흡한 '마무리'
기업 내부에서 혁신을 가로막는 가장 큰 위협 중 하나는 '미흡한 마무리'입니다.
어떻게 보면 혁신적인 아이디어를 착안해내는 것은 쉽고 이를 구체화하는 과정에 더 큰 어려움에 직면합니다.
하지만 기업이나 조직에서는 아이디어를 도출하는 전략수립을 가장 중요하게 생각합니다.
그리고 모든 Kick-off event만 크게하고 결과에 대해서는 보고서로 끝나는 경우가 많습니다.
이는 누가 관심을 갖느냐에 따라 크게 다른데 큰 조직도 최고 경영자가 바쁜 다른 일들에 관심을 갖다보니 중간 경영자들 조차 혁신활동의 일은 대충 넘어갑니다.
셋째, 투자와 자원의 제약
혁신은 저절로 발생하지 못하고 투자하고, 자원을 투입해야 합니다.
여기서 절실성, 즉 우선순위에서 이 활동을 앞에 두어야 하는데 미래보다는 당장 발등에 떨어진 불끄는데 최고 인력을 넣고 혁신을 위한 조직에는 경험이 적거나 여유있는 인력을 넣는것이 대표적인 예입니다.
넷째, 시간부족
다섯째, 낮은 수용율
여섯째, 변화에 대응하는 능력
일곱째, 지나친 실적 중시
시간 낭비? 성공으로 만들 방법은 있습니다.
단지 결심할 사람들이 먼저 변화를 할 필요가 있기는 합니다.
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