중견기업이나 중소기업에서 스마트팩토리를 시작할 때에 한번은 생각해야

두 중소기업에서 디지털 트랜스포메이션을 검토한다고 교육을 부탁했습니다.

한 기업에서 그 범위와 중점 기술을 무엇으로 하면 좋겠느냐?는 질문을 더 했습니다.

업종을 보니 기계부품 제조기업이었습니다.

다른 한 기업은 플라스틱 가공을 하는 기업이었습니다.

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4월 초까지는 교육을 할 수가 없으니 저의 동영상 강의 파일을 먼저 전달하였습니다.

1시간짜리 4차 산업혁명 이해와 전략의 요약 본으로 4월 교육 시에 더 많은 질문과 토론이 가능할 것이기 때문입니다.

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매일 내용으로 두 기업에 매일로 질문을 몇 가지 드렸습니다.

첫 번째 질문은 '왜 디지털 트랜스포메이션을 하시려고 합니까?'입니다.

두 번째 질문은 '그래서 어떤 공장, 기업이 되시려고 합니까?'입니다.

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많은 분들이 디지털 트랜스포메이션(이하 DT로 표기), 스마트팩토리(스마트 공장)를 한다고 하면 공장 전체를 대상으로 전산화부터 하는 것을 생각합니다.

NO!

대기업은 규모나 자금적인 여력이 있어 그 규모가 매우 큽니다.

하지만 중견기업이나 중소기업은 Target 화 된 DT나 스마트팩토리를 해야 합니다.

무슨 소리야?

DT나 스마트팩토리의 목적은 5년 후 우리 기업이, 우리 공장이 살아남기 위한 활동입니다.

즉 경쟁사를 누를 수 있는 경쟁력 확보가 주 목적입니다.

그것을 위해서 가장 필요한 것이 무엇인지는 스스로 잘 알고 있습니다.

그런데 문제는 그것들이 대개 모순에 걸려 있어 건드리지 못합니다.

한마디로 말해서 도전정신이 모자란 경우가 많습니다.

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국내 대기업들의 스마트팩토리 과제 도출을 보면 과거 ISP(정보전략계획)과 거의 같은 방식으로 합니다.

그러다 보니 과제만 수십 개가 나오고 거기에서 우선순위로 위에서부터 몇 개를 컨설팅펌에서 제안하고 그것을 실행합니다.

그런데 도출한 과제의 목적이 무엇인가를 생각해 보면 과제 전체를 해야만 경쟁력 강화가 되는 것이라는 것입니다.

아니면 불필요한 과제를 도출하느라 시간과 돈을 낭비하게 한 컨설팅펌이 되고 맙니다.

일반적으로 ISP에서 과제 실행은 2~3% 정도뿐입니다.

즉 컨설팅펌이나 관련 SI 기업의 목적이 DT를 받는 제조기업과 다르기 때문입니다.

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지난 포스팅에서 중소기업에 대해서는 두 가지를 지적했습니다.

첫 번째는 DT나 스마트팩토리에 신경 쓰지 말고 독일의 히든 챔피언이 되도록 노력하라는 것입니다.

그런데 이는 최소 백년의 전통과 문화가 그 뒷바탕이 되야 한다는 생각이 들기 때문에 쉽지는 않습니다.

둘째는 집중과 타게팅 과제로 접근하라는 것입니다.

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예로 코카콜라 보틀러 유한회사의 추진을 이야기했었습니다.

65개 이상의 병 제조업자들이 추진한 과제는 보틀러 문서 디지털화 작업이었습니다.

왜?

그럼 우리도 그렇게 하면? 그렇게 하면 망하는 것입니다.

그들은 그것이 경쟁과 살아남기 위해 가장 Bottleneck이었던 것입니다.

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2140넉 달러의 매출을 갖는 맥케슨 의약품 유통회사의 경우는 데이터 웨어하우스를 통합하고 크라우드로 마이그레이션하는 것을 과제로 하였습니다.

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앤하이저 부시 맥주공장의 경우는 공장과 SNS로 접근을 했습니다.

SNS로 소매점에서도 주문을 바로 할 수 있도록 했고 그 주문 기록이 재고를 예측해서 구매 시점을 제공하였습니다.

맥주 공장에서는 IoT를 활용해서 양조장의 생산량, 온도, 품질을 실시간 모니터링했습니다.

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나이키는 온라인 직접판매를 강화하기 위해 조직을 개선했습니다.

디지털화 추진 전담 조직을 신설했고 고객에게 정보를 제공하는 'Cennect, 관계'를 시도했습니다.

즉 고객의 운동 커뮤니티 및 콘텐츠를 만들어 갔습니다.

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스타벅스는 기존의 오프라인 매장 기반에서 모바일 기반 커피 판매전략으로 전환했습니다.

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이들 기업들은 전체인 듯 집중된 접근을 했습니다.

반응기를 가지고 있는 공장에서 반응기의 효율을 높이고 안정화 시키면 품질도 좋아지는 것을 알지만 어느 누구도 반응기의 운전을 변경하려고 안 합니다.

왜? 메인 공정이고 가장 중요한 설비인 만큼 잘못되면 감당이 안 되기 때문입니다.

그래서 경영자가 일정 손해를 보더라도 한 수준을 뛰어넘겠다는 마인드를 갖거나 심어 주어야 가능합니다.

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기업들이 왜 DT나 스마트팩토리 도입에 어떤 생각을 가지고 있는가를 보면 경영자의 의지가 얼마나 중요한지 볼 수 있습니다.

아직도 80%는 DT나 스마트팩토리를 하고 싶지 않다고 합니다.

왜?

1) 43.5%가 인력과 자금 부족 등 경영여건 상 어렵다는 것

2) 29.5%가 공정 과정 특성상 자동화가 어렵고 숙박업으로 만 가능하다는 것

3) 18.1%가 현재 매출에 만족하고 있다는 것

4) 6.7%가 방법을 모른다는 것

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'1)'항 때 문제 저는 중소기업은 DT나 스마트팩토리의 시작을 운영혁신으로 하라는 것입니다.

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저는 목적을 경쟁력에 두고 있습니다.

그래서 가격 경쟁력, 시장 Positioning, 차별화를 통해 가치를 창출해야 한다는 것입니다.

이 중에서 공장에서 가능한 것은 가격과 차별화에 영향을 줄 수 있습니다.

이것을 위해 조직가 역량의 투자를 한다면 중장기적인 경쟁력을 확보할 것이라는 것입니다.

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그 인력과 돈을 운영혁신과 경영혁신으로 접근하면 좋다는 내용의 매일을 드렸습니다.

한 달 전부터 울산에 한 기업에도 정말 열정적인 혁신을 하려는 분과같이 운영혁신을 준비하고 있는데 그 기업도 시작은 '?'으로 하지만 시간이 조금 지나면 그 변화를 실감할 것입니다.

이 기업이 정말 애착이 가는 것이 직원분들이 참여하는 조직 변화를 기본으로 한다는 것입니다.

이 기업도 코로나 19로 아직 본격적인 시작을 못했지만 담당자의 의지를 보면 다른 기업보다 잘 할 것 같다는 생각이 듭니다.

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때가되면 겨울은 가고 봄은 옵니다.

끝으로 멎진 (주)영타운 FOOD SERVICE 박대표님의 경영철학을 나눕니다.

첫째, 일찍 일어나는 새가 벌레를 잡는다.

둘째, 현장이 바로 영업장이다.

셋째, 음식을 다루는 사람들과 접하는 사람들 모두 오케스트라다.

넷째, 진심이 곧 실력이다.

다섯째, 약속은 반드시 지킨다.

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이 중에 제가 좋아하는 항목은 두 번째입니다.

새로운 영업장을 발굴하기 보다 현재 하고 있는 일을 어떻게 하면 더 잘할까?를 항상 고민하는 모습이 최고라는 생각을 하게 했습니다.

"그렇게 하다 보니 새로운 영업장이 생기더라."라는 그분의 말씀이 이해가 갑니다.

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학교 개학이 4월이 될 것 같습니다.

그래야 강의도 시작을 할 것 같습니다.

그때가 되면 2월 말부터 3월 동안 못했던 강의들이 폭주를 할 것 같습니다.

강의가 없으니 많은 글을 읽고 생각도 많이 합니다.

그러면서 소홀했던 기술 자문 소속사의 일도 많이 봐주고 있어 한편으로는 좋습니다.

#코로나19 이제는 그만 좀 하고 가기를 바랍니다.